Là một chàng kỹ sư rất lý trí, và khô khan, tôi đã gặp rất nhiều khó khăn khi được thăng tiến lên vị trí lãnh đạo. Vì từng là một kỹ sư kinh doanh xuất sắc nhất công ty, tôi vẫn không lý giải được tại sao những cộng sự của mình lại không thể đạt được chỉ tiêu kinh doanh! Giai đoạn đầu, tôi phải làm thay công việc của nhân viên để team của mình có thể đạt được mục tiêu kinh doanh. Nhưng điều đó càng làm cho tôi kiệt sức, và càng làm cho cộng sự của tôi lúc nào cũng tìm đến tôi để giải quyết vấn đề của họ. Với kinh nghiệm của mình, và tính logic của một chàng kỹ sư, tôi đã tận tình viết ra các quy trình làm việc cũng như các kinh nghiệm của mình cho các cộng sự tham khảo. Nhưng được một thời gian, họ lại quên hoặc không có đủ máu lửa như tôi.
Tôi có hơn 2 năm làm kinh doanh liên quan đến các doanh nghiệp tư nhân, và thường xuyên gặp các ông chủ doanh nghiệp ở những môi trường không phải trong phòng họp. Tôi thực sự sốc và bối rối vì bao nhiêu slide power point tôi đã chuẩn bị trong laptop trở nên vô dụng.
Và tôi đã đăng ký khóa học của Paul A. Smith về “Nghệ thuật lãnh đạo bằng cách . . . kể chuyện”, điều đó đã thay đổi cách mà tôi lãnh đạo đội ngũ của mình, cũng như cách để tôi thuyết phục khách hàng của mình. Đây là bài viết tôi tóm tắt lại khóa học này bằng tiếng Việt để mọi người tham khảo. Bạn cũng có thể tải về template ở cuối bài viết để sử dụng.
Đây là một trong những bí mật trong nghệ thuật lãnh đạo, việc ra lệnh cho mọi người xung quanh chưa bao giờ thực sự hiệu quả đến thế. Bạn biết rằng chỉ trích ai đó và bảo họ phải làm gì không phải là cách hiệu quả nhất để đạt được hiệu suất và tinh thần đồng đội như mong muốn. Ý tôi là chắc chắn rằng đôi khi nó có thể có tác dụng trong ngắn hạn nhưng về lâu dài kiểu quản lý chuyên quyền đó chỉ dẫn đến sự bất bình.
Bạn biết một phương pháp tốt hơn nhiều là truyền cảm hứng cho tổ chức của bạn muốn làm những gì bạn muốn họ làm và công cụ tốt nhất bạn có để làm điều đó là . . . kể chuyện.
Bài viết này chúng ta sẽ hiểu câu chuyện lãnh đạo là gì và tại sao kể chuyện lại có tác dụng tốt như một công cụ lãnh đạo. Sau đó, chúng ta sẽ khám phá những kiểu câu chuyện quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo nên kể, cách tạo ra những câu chuyện này. Bắt đầu nào.
1. LÃNH ĐẠO VÀ KỂ CHUYỆN
Câu chuyện lãnh đạo là gì?
Chỉ vì bạn có thể có một bài phát biểu hay hoặc thuyết trình hay không có nghĩa là bạn có thể kể một câu chuyện hay. Bạn biết đấy, không phải mọi từ ngữ hấp dẫn thốt ra từ miệng bạn đều là một câu chuyện. Một câu chuyện là một cái gì đó đặc biệt. Nói một cách đơn giản, câu chuyện là câu chuyện kể về một điều gì đó thú vị đã xảy ra với ai đó. Bây giờ, điều đó có nghĩa là một câu chuyện có thật sẽ có sáu thuộc tính này. Thời gian, địa điểm, nhân vật chính, nhân vật chính đó sẽ có một mục tiêu, sẽ có chướng ngại vật cản đường mục tiêu đó và sẽ có những sự kiện diễn ra trên đường đi và cuối cùng sẽ tự giải quyết ổn thỏa.
Một ví dụ về một trong những câu chuyện lãnh đạo mà tôi yêu thích nhất để bạn có thể hiểu tôi đang nói đến điều gì. Năm 1971, Bob McDonald là sinh viên năm thứ nhất tại Học viện Quân sự Hoa Kỳ ở West Point. Và anh ấy đã học được khá nhanh rằng chỉ có bốn câu trả lời có thể chấp nhận được cho bất kỳ câu hỏi nào của một sĩ quan cấp trên.
1. Vâng thưa ông,
2. Không thưa ông,
3. Tôi không hiểu thưa ông, và
4. Không có lý do gì thưa ông.
Bây giờ, ví dụ anh ấy đưa ra là, hãy tưởng tượng tôi đã đánh bóng đôi giày của mình, quần của tôi đã được ủi phẳng phiu và tôi đi ra ngoài đội hình. Bây giờ, khi tôi đang đứng xếp hàng, một bạn cùng lớp của tôi chạy ngang qua, giẫm phải vũng nước và làm bùn bắn tung tóe lên giày và quần của tôi. Và sau đó, một học sinh lớp trên đi ngang qua và để ý và nói, McDonald, tại sao bạn lại xếp hàng với bùn dính đầy giày và quần? Bây giờ, tôi phải suy nghĩ lại tất cả bốn câu trả lời có thể có trong đầu. Bây giờ, tôi có thể nói “Vâng thưa ông”, nhưng điều đó chỉ trình bày lại điều hiển nhiên. Tôi có thể nói “không thưa ông”, nhưng điều đó thậm chí không đúng, và tôi sẽ bị đuổi khỏi học viện vì nói dối. Bây giờ, tôi có thể nói rằng “tôi không hiểu thưa ông”, nhưng điều đó sẽ chỉ khiến tôi trông thật ngu ngốc, và tôi đã làm khá tốt việc đó rồi. Vì vậy, câu trả lời duy nhất tôi còn lại là câu hỏi thứ tư. Và nó là thứ mạnh nhất trong tất cả. “Không có lý do gì thưa ông”.
Bây giờ, ngay cả khi điều gì đó xảy ra với tôi nằm ngoài tầm kiểm soát của tôi, tôi cũng không được đưa ra bất kỳ lời bào chữa nào. Tôi phải nói: “Không có lý do gì thưa ông. Nó sẽ không xảy ra nữa”. Đó là cách một học viên West Point nhận trách nhiệm, một phần quan trọng của tính cách.
Chà, Bob đã nhớ lại bài học đó 13 năm sau khi anh và vợ đang thảo luận xem phải làm gì với cô con gái sáu tuổi Jenny của họ. Bây giờ, họ không thể bắt cô dọn phòng được. Và thế là có lúc họ tiến vào phòng Jenny để khiển trách cô. Và bây giờ, Bob nói, Jenny, chúng tôi muốn nói chuyện với bạn về tình trạng căn phòng của bạn. Nhưng trước khi anh kịp nói câu thứ hai, Jenny đã ngước nhìn anh và với tất cả sự nghiêm túc của một học viên West Point nói, “Không có lý do gì đâu bố. “Chuyện đó sẽ không xảy ra nữa đâu.” Rõ ràng là cô ấy đã lắng nghe. để anh ấy kể những câu chuyện về West Point của mình. Bây giờ, Bob và vợ anh ấy chỉ đứng đó trong sự im lặng khó xử. Thật sự chết lặng. Cố gắng nghĩ xem phải nói gì tiếp theo. Với bảy từ đơn giản đó, Jenny đã thừa nhận tình trạng căn phòng của cô ấy, đã được thực hiện trách nhiệm về việc đó và hứa sẽ không để chuyện đó xảy ra nữa. Thực sự không còn gì để nói nên họ hôn lên má cô con gái nhỏ của mình và để cô bé dọn phòng.
Bây giờ, hàng chục năm sau đó, Bob vẫn chia sẻ câu chuyện đó với các nhà lãnh đạo của mình để dạy cho họ bài học tương tự, kể cả trong nhiệm kỳ của ông với tư cách là CEO và chủ tịch của công ty sản phẩm tiêu dùng lớn nhất thế giới, Procter and Gamble. Giờ đây, trong vai trò đó, một trong những trách nhiệm chính của ông là đặt ra các mục tiêu dài hạn và mục tiêu cho công ty và để toàn bộ 127.000 nhân viên cam kết thực hiện chúng Bạn biết đấy, thực sự cam kết thực hiện một mục tiêu có nghĩa là nếu mục tiêu đó không đạt được, bạn phải chịu trách nhiệm về mục tiêu đó và hứa sẽ hoàn thành nó. Câu trả lời không có lý do gì thưa ông là một dấu hiệu rõ ràng về sự cam kết và trách nhiệm. Và nó có tác dụng tốt trong thế giới kinh doanh cũng như trong học viện quân sự hoặc trong việc nuôi dạy một đứa trẻ sáu tuổi. Và nó có tác dụng với ông chủ cũng như với cấp dưới. Khi sếp nghe thấy, không cần bào chữa, dù nó được trình bày rõ ràng như thế nào, cô ấy có thể chắc chắn rằng cấp dưới của mình đang chịu trách nhiệm và vẫn cam kết với mục tiêu. Đối với người báo cáo trực tiếp, câu trả lời không có lý do gì khiến anh ta phải nhận một lời khiển trách kéo dài từ ông chủ. Giống như nó đã tha cho Jenny.
Vì vậy, khi tôi nói câu chuyện về lãnh đạo, tôi thực sự muốn nói đến câu chuyện về điều gì đó đã xảy ra với một ai đó mà người khác có thể học hỏi từ đó. Đó không chỉ là một bài phát biểu thông minh hay một bài thuyết trình tuyệt vời.
Tại sao kể chuyện lại có tác dụng
Không có gì sai trong cách hầu hết các nhà lãnh đạo nói chuyện với nhân viên, viết bản ghi nhớ, phát biểu hoặc thậm chí thuyết trình. Nhưng tất cả những điều đó có thể hiệu quả hơn nhiều nếu có một vài câu chuyện hay. Dưới đây là năm lý do thuyết phục nhất tại sao.
- Thứ nhất, kể chuyện tác động đến phần não nơi thực sự đưa ra quyết định. Bạn biết đấy, rõ ràng là con người không phải lúc nào cũng đưa ra những quyết định hợp lý, hợp lý như chúng ta nghĩ. Thông thường, chúng ta đưa ra những quyết định trong tiềm thức, cảm xúc và đôi khi thậm chí phi lý ở một nơi trong não, và sau đó chúng ta biện minh cho những quyết định đó một cách hợp lý và hợp lý vài nano giây sau đó trong phần suy nghĩ có ý thức của não. Vì vậy, nếu bạn đang cố gắng tác động đến những gì mọi người nghĩ, cảm nhận và làm, nói cách khác, khả năng lãnh đạo chỉ sử dụng sự thật và lập luận hợp lý là không đủ. Bạn cũng cần tác động đến tiềm thức, phần xử lý cảm xúc của não. Câu chuyện là phương tiện tốt nhất để bạn làm điều đó.
- Kế đến, những câu chuyện có tính chất lan truyền. Bạn kể một câu chuyện hay và nó sẽ lan truyền khắp thế giới của bạn, cho dù thế giới của bạn có rộng lớn đến đâu. Mọi người thích chia sẻ những câu chuyện hay và họ làm như vậy chỉ bằng cách truyền miệng. Nhưng tôi cá rằng điều đó không xảy ra với các bản ghi nhớ chính sách và email công ty của bạn.
- Thứ ba, những câu chuyện làm cho mọi thứ dễ nhớ hơn. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng các sự kiện có khả năng được ghi nhớ cao hơn từ 6 đến 22 lần nếu chúng được đưa vào một câu chuyện so với khi chúng chỉ được đưa cho những người trong một danh sách. Tuần tới, tháng tới và năm tới, hầu hết các bạn sẽ có thể kể câu chuyện đó và hiểu đúng hầu hết các sự kiện, nhưng không ai trong số các bạn sẽ nhớ danh sách năm điều này. Đó là sức mạnh của một câu chuyện hay.
- Thứ 4, những câu chuyện thu hút mọi đối tượng người học. Có lẽ bạn đã học ở trường trung học rằng có ba loại người học cơ bản. Thính giác, những người học tốt nhất từ những gì họ nghe thấy, thị giác, những người học tốt nhất từ những gì họ nhìn thấy và vận động. Đó là những người học hỏi tốt nhất từ những gì họ làm hoặc cảm nhận. Chà, hóa ra việc kể chuyện có tác dụng với cả ba. Bạn biết đấy, những người học bằng thính giác rõ ràng được hưởng lợi từ việc nghe một câu chuyện hay, nhưng còn những người học bằng thị giác thì sao? Chà, bạn nghĩ họ đang làm gì khi bạn kể câu chuyện của mình? Họ đang xem nó diễn ra trong tâm trí họ như một bộ phim, phải không? Nhưng nếu bạn nói với họ điều gì đó không phải dưới dạng một câu chuyện thì trong đầu họ sẽ không có phim để xem nên họ cũng sẽ không học được điều đó. Còn người học vận động, những người đó ghi nhớ và kết nối với những cảm xúc, tình cảm trong câu chuyện. Vì vậy, không giống như mọi hình thức giao tiếp khác, kể chuyện có tác dụng với cả ba loại người học.
- Cuối cùng, những câu chuyện truyền cảm hứng. Các slide thì không. Ý tôi là, lần cuối cùng bạn nghe ai đó nói, “Chà, bạn sẽ không bao giờ tin” bài thuyết trình PowerPoint mà tôi vừa xem!” Không bao giờ, phải không? Nhưng bạn có nghe người ta nói như vậy về những câu chuyện tuyệt vời.
Khi nào nên kể câu chuyện lãnh đạo
Kể chuyện là công cụ lãnh đạo chứ không phải công cụ quản lý. Vì vậy, khi bạn đang cố gắng đưa ra quyết định hoặc thực hiện quy trình hiệu quả hơn, kể chuyện không nhất thiết phải là công cụ tốt nhất để sử dụng. Nhưng nếu điều bạn đang cố gắng làm là lãnh đạo mọi người thì việc kể chuyện là một kỹ năng hoàn toàn không thể thiếu.
- Những câu chuyện giúp bạn đặt ra tầm nhìn cho tương lai, xây dựng trách nhiệm giải trình và cam kết với các mục tiêu, dẫn dắt sự thay đổi, khiến các đề xuất của bạn trở nên gắn bó hoặc xác định sự xuất sắc của dịch vụ khách hàng.
- Nhóm tiếp theo sẽ nói về môi trường mà người lãnh đạo tạo ra. Giờ đây, đó là những câu chuyện giúp xác định văn hóa và giá trị của một tổ chức nhằm khuyến khích sự hợp tác, coi trọng sự đa dạng và hòa nhập hoặc thậm chí thiết lập chính sách mà không tạo ra hàng loạt quy tắc mới.
- Những câu chuyện tiếp thêm sinh lực. Đó là những câu chuyện giúp truyền cảm hứng và động lực cho nhóm, xây dựng lòng can đảm cho một nhiệm vụ khó khăn hoặc thậm chí giúp mọi người tìm lại niềm đam mê với công việc của mình.
- Những câu chuyện giáo dục. Đó là những câu chuyện bạn kể để dạy một bài học quan trọng hoặc để huấn luyện và phản hồi, để chứng minh cách giải quyết những vấn đề khó khăn và cách khiến mọi người hiểu được khách hàng.
- Những câu chuyện về trao quyền. Đó là những câu chuyện bạn kể để ủy quyền và cho phép hoặc để khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới hoặc để tạo ra những nhân viên bán hàng bậc thầy và thậm chí để giành được sự tôn trọng trong tổ chức.
2. TÌM CÂU CHUYỆN LÃNH ĐẠO TUYỆT VỜI
Điều gì làm cho một câu chuyện tuyệt vời trở thành một câu chuyện tuyệt vời
Điều gì khiến một câu chuyện hay trở thành một câu chuyện hay? Tôi cho rằng đối với bất kỳ loại câu chuyện nào, cho dù đó là câu chuyện kinh doanh hay loại câu chuyện bạn đọc trong sách hay xem trong phim, có ba điều khiến nó trở nên tuyệt vời.
- Một anh hùng mà chúng ta yêu mến.
- Một nhân vật phản diện mà chúng ta sợ hãi.
- Và một trận chiến hoành tráng giữa họ.
Bây giờ tôi phải thừa nhận rằng điều đó nghe có vẻ hơi Hollywood nên hãy chuyển nó thành một điều gì đó thực tế hơn. Trên thực tế, đó là yếu tố đầu tiên bạn nên cân nhắc khi lựa chọn một câu chuyện, bài học mà nó dạy. Vì vậy, hãy chọn một câu chuyện dựa trên thông điệp bạn đang cố gắng truyền tải.
Tiếp theo hãy nói về nhân vật chính có liên quan. Nhân vật hấp dẫn nhất trong một trong những câu chuyện của bạn là người mà khán giả của bạn có thể nhận ra. Điều đó có nghĩa là họ có thể tưởng tượng mình ở vị trí tương tự hoặc làm việc với người đó. Bây giờ tôi biết rất nhiều những nhà lãnh đạo thích kể những câu chuyện về Bill Gates hay Steve Jobs hay Jack Welch và những điều đó cũng được, nhưng hầu hết mọi người không thể coi mình là người có tầm nhìn xa về công nghệ cao hay một người khổng lồ trong ngành. có thể mang tính giải trí nhưng nó sẽ không giúp hầu hết mọi người làm việc tốt hơn vì họ không phải là Bill Gates.
Nhưng bạn kể cho họ nghe câu chuyện về một người đã từng làm việc cách đây 5 năm và đang đối mặt với thách thức tương tự mà họ đang phải đối mặt bây giờ, họ sẽ lắng nghe.
Tiếp theo là thử thách liên quan. Thử thách là một vấn đề hoặc một cơ hội mà nhân vật chính gặp phải. Bây giờ khi có vấn đề thì thử thách đóng vai phản diện trong truyện nhưng điều đó không có nghĩa là kẻ phản diện nhất thiết phải là một con người. Trở ngại có thể là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn hoặc ngọn núi mà bạn đang cố gắng leo lên. Và khi đó là một cơ hội, nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy nhân vật chính như một mục tiêu đầy thách thức chẳng hạn như tăng doanh số bán hàng lên 50% hay một cơ hội như nhận được một công việc mới hay được thăng chức. Dù thử thách là gì thì nó cũng phải phù hợp với khán giả.
Cuối cùng, hãy nói về cuộc đấu tranh diễn ra. Cuộc đấu tranh giữa anh hùng và nhân vật phản diện là trái tim và linh hồn của việc kể chuyện. Nếu không có đấu tranh thì không có câu chuyện. Điều đó có nghĩa là anh hùng không thể dễ dàng có được thứ họ đang theo đuổi.
Chọn câu chuyện phù hợp để kể
Phần quan trọng nhất của việc kể chuyện là chọn đúng câu chuyện để kể.
Nếu bạn kể sai câu chuyện thì dù bạn có kể hay thế nào đi chăng nữa thì bạn cũng sẽ không đạt được mục tiêu của mình. Vậy làm thế nào để bạn nghĩ ra câu chuyện phù hợp để kể? Ba bước đơn giản.
- Bước một, xác định mục tiêu của bạn. Luôn bắt đầu với sự kết thúc trong tâm trí và vì yếu tố quan trọng nhất của một câu chuyện hay là câu chuyện có một bài học xứng đáng nên bạn phải bắt đầu bằng cách xác định bài học nào bạn muốn khán giả của mình học. Bây giờ cụ thể là bạn muốn khán giả nghĩ, cảm nhận hoặc làm gì khi nghe câu chuyện của bạn.
- Bước thứ hai, hãy nghĩ về một thành công, thất bại hoặc thời điểm rõ ràng có liên quan xung quanh mục tiêu của bạn. Điều mà bạn muốn khán giả nghĩ, cảm nhận hoặc làm. Nói cách khác, hãy nghĩ về những thời điểm trong quá khứ khi bạn hoặc ai đó đã làm điều đó thực sự thành công hoặc thực sự thất bại nặng nề bởi vì chúng ta học được nhiều điều từ những thất bại của mình cũng như từ những thành công của mình. Hoặc khi bạn học được bài học đó lần đầu tiên, một khoảnh khắc sáng suốt. Bây giờ, nếu tình huống đó đã dạy cho bạn bài học rất hay thì nó sẽ dạy cho người khác khi họ nghe về nó qua một câu chuyện.
- Nếu bạn không nhớ gì về quá khứ thì hãy chuyển sang bước ba, bắt đầu tìm kiếm câu chuyện. Dù sao đi nữa, mọi câu chuyện bạn kể không nên nói về bạn. Nếu là họ thì bạn sẽ có vẻ là một nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến bản thân mình. Bây giờ bạn nên có những câu chuyện về những người khác trong kho tàng câu chuyện của mình, vì vậy hãy tìm họ, hỏi sếp, cấp dưới, đồng nghiệp của bạn, bất kỳ ai thực sự giúp đỡ để tìm những câu chuyện mà bạn đang tìm kiếm. Tạo danh sách mong muốn những câu chuyện mà bạn cần và chia sẻ danh sách đó. Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy mọi người sẵn sàng kể cho bạn nghe câu chuyện của họ khi họ biết bạn đang tìm kiếm điều gì.
3. CẤU TRÚC CÂU CHUYỆN
Mọi câu chuyện hay đều có cấu trúc. Nếu không có nó, bạn có thể bỏ qua một phần quan trọng của câu chuyện hoặc tệ hơn là thêm vào đó nhiều thứ bạn không cần. Tôi đã thấy quá nhiều câu chuyện tuyệt vời về khả năng lãnh đạo kéo dài 4 phút cuối cùng trở thành những cơn ác mộng kéo dài 10 phút nhàm chán, không hiệu quả vì chúng không tuân theo một cấu trúc tốt.
- Mở đầu, điểm hấp dẫn Hook là thứ khiến khán giả chú ý.
- Bối cảnh context là bối cảnh của câu chuyện, nó diễn ra ở đâu và khi nào.
- Thử thách challenge là vấn đề hoặc cơ hội mà nhân vật chính gặp phải. Bây giờ, đó là nơi người anh hùng gặp kẻ phản diện lần đầu tiên.
- Xung đột conflict là hành động của câu chuyện. Đó là nơi người anh hùng thực sự chiến đấu với kẻ phản diện.
- Giải pháp resolution là cách mọi thứ diễn ra cuối cùng.
- Và bài học lesson learned cũng như hành động được đề xuất là nơi bạn rút ra kết luận và hướng người nghe đến một hành động nào đó.
Cấu trúc câu chuyện của bạn theo cách đó cho phép bạn trả lời tám câu hỏi mà câu chuyện của bạn cần trả lời và theo thứ tự bạn cần trả lời chúng. Dưới đây là tám câu hỏi đó.
- Câu hỏi đầu tiên bạn phải trả lời là tại sao tôi nên nghe câu chuyện? Bởi vì nếu bạn không trả lời câu hỏi đó trong 10 đến 15 giây đầu tiên, khán giả có thể không lắng nghe câu chuyện của bạn. Họ có thể rời bỏ câu chuyện của bạn về mặt tinh thần, thể chất hoặc cảm xúc. Khi bạn đã cho người nghe lý do chính đáng để lắng nghe, bạn sẽ có quyền trả lời năm câu hỏi tiếp theo.
- Nó diễn ra ở đâu và khi nào?
- Nhân vật chính là ai và họ muốn gì?
- Vấn đề hoặc cơ hội mà họ gặp phải là gì?
- Họ đã làm gì về nó?
- Nó diễn ra như thế nào?
- Bạn đã học được gì từ nó?
- Và bạn nghĩ tôi nên làm gì bây giờ?
Và thứ tự bạn trả lời những câu hỏi đó rất quan trọng, bởi vì không giống như trong một bản ghi nhớ kinh doanh, cách giải quyết và đề xuất, chúng nằm ở cuối chứ không phải ở đầu. Hãy tưởng tượng nếu bạn phát hiện ra ngay từ đầu một vụ giết người bí ẩn, kẻ sát nhân là ai. Nó sẽ phá hỏng toàn bộ câu chuyện. Hoặc hãy tưởng tượng bạn đang kể cho ai đó một câu chuyện tuyệt vời nhưng bạn không trả lời câu hỏi về việc nó xảy ra ở đâu và khi nào. Bây giờ, tùy thuộc vào mức độ tuyệt vời của câu chuyện, họ có thể thực sự bắt đầu tự hỏi liệu điều đó có đúng hay không. Trên thực tế, đôi khi điều đó khiến họ khó chịu đến mức họ ngăn cản bạn và hỏi. Họ nói, “Thôi nào, điều này có đúng không?” Điều này có thực sự xảy ra không? “Đây là khi nào? “Đây là đâu?” Họ thực sự sẽ hỏi bạn câu hỏi số hai bởi vì cho đến khi họ nhận được những câu hỏi đó được trả lời, họ sẽ rất khó chuyển sang phần còn lại của câu chuyện. Đó là cách câu chuyện nên diễn ra. Họ phải trả lời tám câu hỏi theo đúng thứ tự. Và làm như vậy sẽ giúp đảm bảo rằng bạn không bỏ sót bất kỳ điều gì quan trọng và câu chuyện có ý nghĩa, đồng thời đảm bảo rằng bạn không đưa vào quá nhiều thông tin có thể khiến câu chuyện của bạn trở nên tồi tệ hơn. quá dài và quá nhàm chán.
Mở đầu, điểm hấp dẫn – The hook
Một số lỗi phổ biến nhất mà tôi thấy khi kể chuyện xảy ra ngay từ đầu, bởi vì mọi người không biết cách bắt đầu kể câu chuyện của mình. Vì vậy, trước khi tôi bảo bạn cách làm điều đó, tôi muốn nói cho bạn biết cách không làm điều đó.
Vì vậy, trước tiên, đừng bao giờ xin lỗi hoặc xin phép khi kể một câu chuyện về lãnh đạo. Và bạn đã từng thấy điều này xảy ra trước đây. Bạn đang trong cuộc họp và ai đó nói ồ, tôi xin lỗi vì đã làm gián đoạn, nhưng tôi có thể kể một câu chuyện ngắn được không? Tôi hứa, sẽ chỉ mất một phút thôi. Bây giờ bạn nghĩ điều gì thể hiện tầm quan trọng của câu chuyện? À, cũng không quan trọng lắm phải không? Và nếu chuyện đó không quan trọng thì làm ơn đừng nói ra. Hãy quay lại các điểm đầu dòng trên slide số ….
Nhưng nếu bạn nghĩ câu chuyện của mình quan trọng thì cứ kể nó đi. Các nhà lãnh đạo không xin phép để lãnh đạo, họ chỉ lãnh đạo. Đừng bao giờ xin lỗi hoặc xin phép để kể một câu chuyện về lãnh đạo.
Thậm chí đừng nói với khán giả rằng bạn sắp kể cho họ một câu chuyện. Bạn biết đấy, hãy tưởng tượng tôi là sếp của bạn và tôi đang đứng trước mặt bạn để bắt đầu một cuộc họp và tôi nói được rồi mọi người, tôi chỉ muốn mọi việc diễn ra suôn sẻ ở đây nên tôi nghĩ tôi nên bắt đầu bằng cách nói bạn một câu chuyện. Bây giờ, phản ứng của bạn về điều đó cho đến nay là gì? Chà, nếu bạn thành thật mà nói, hầu hết các bạn hiện đang tròn mắt suy nghĩ, chúng ta có thực sự có thời gian cho việc này không? Bạn không thể chỉ cho chúng tôi sự thật sao?
Bây giờ hãy tưởng tượng thay vào đó, nếu tôi bắt đầu cuộc họp bằng cách nói điều gì đó như thế này: “được rồi mọi người, hãy tiếp tục và bắt đầu. Và như bạn có thể đã nghe, một điều thực sự quan trọng đã xảy ra vào tuần trước và nó đã thay đổi hoàn toàn cách tôi nghĩ về việc điều hành bộ phận này. Tôi nghĩ tôi sẽ nói với bạn về điều đó. “
Bây giờ phản ứng của bạn thế nào? Và nó có lẽ là đối cực. Nào, hãy cùng nghe nhé! Bây giờ, trong cả hai trường hợp, ông chủ sẽ kể cho bạn nghe chính xác cùng một câu chuyện, nhưng việc thông báo bạn sắp kể một câu chuyện chỉ khiến một số người cảm thấy như họ đang quay lại trường mẫu giáo hoặc bạn sẽ lãng phí thời gian của họ. Người lớn không cần phải được bảo rằng bạn sẽ kể cho họ nghe một câu chuyện, cứ kể nó đi.
Cuối cùng, đừng bắt đầu câu chuyện bằng cách đưa ra phần kết hoặc thậm chí là bài học cụ thể. Nếu bạn làm thế, họ sẽ không có lý do gì để lắng nghe câu chuyện của bạn. Bây giờ, bạn có thể nói với họ rằng bạn sắp chia sẻ bài học hay nhất mà bạn từng học về việc điều hành một doanh nghiệp nhỏ, nhưng nếu bạn nói thẳng với họ rằng bài học đó là đừng thuê người nhà vì khi đó sẽ rất khó để sa thải họ khi họ đừng làm việc chăm chỉ, họ sẽ không hứng thú lắng nghe câu chuyện của bạn vì họ đã biết nó kết thúc như thế nào và bạn đã cho họ bài học rồi.
Cách tốt nhất là bắt đầu bằng một cụm từ hoặc một câu đơn giản cho họ biết lý do bạn chia sẻ câu chuyện.
Ví dụ: nếu ai đó hỏi bạn một câu hỏi và bạn muốn trả lời bằng một câu chuyện, điểm hấp dẫn của bạn có thể là: “bạn biết đấy, tôi nghĩ ví dụ hay nhất về điều đó mà tôi từng thấy là khi…”, và bây giờ bạn đang kể một câu chuyện.
Hoặc nếu bạn muốn cho ai đó lời khuyên về một vấn đề, bạn có thể nói: “trời ơi, đó là một vấn đề khó khăn. Hãy để tôi kể cho bạn nghe những gì tôi đã làm vào năm ngoái khi tôi gặp phải vấn đề tương tự…”, và sau đó bạn sẽ kể câu chuyện của mình.
Hoặc nếu bạn muốn chia sẻ một câu chuyện như một ví dụ về điều gì đó bạn có thể nói, chẳng hạn như: “có một lần…”, sau đó kể câu chuyện của bạn. Vậy đó, nó thật đơn giản.
Bối cảnh – The context
Bối cảnh nó trả lời các câu hỏi câu chuyện diễn ra ở đâu và khi nào, nhân vật chính là ai và họ muốn gì?
Bây giờ, việc giải thích một câu chuyện diễn ra ở đâu và khi nào sẽ mang lại sự tin cậy ngay lập tức. Nó cho khán giả biết rằng đó là một câu chuyện có thật chứ không chỉ do bạn bịa ra. Câu hỏi thứ hai là về nhân vật chính. Câu chuyện của bạn sẽ hiệu quả hơn khi nhân vật chính của bạn gần gũi hơn với khán giả. Họ có thể nhìn thấy chính mình trong người đó. Những câu chuyện về Bill Gates hay Steve Jobs thỉnh thoảng cũng hay, nhưng hầu hết các câu chuyện của bạn nên viết về những người bình thường, giống như khán giả của bạn. Và trong khi chúng ta đang nói về chủ đề nhân vật chính của bạn, đối với nhiều người, cách gần nhất mà họ có thể tạo ra một câu chuyện có thật tại nơi làm việc là viết một nghiên cứu điển hình. Trong các nghiên cứu điển hình, nhân vật chính thường là một công ty. Bây giờ, công ty đã làm điều này và công ty đã làm điều kia. Nhưng một thực thể doanh nghiệp khách quan gần như không thể liên quan đến con người như một con người khác. Vì vậy, bất cứ khi nào có thể, nhân vật chính của bạn nên là con người chứ không phải công ty. Đừng nói: “Công ty đã quyết định cắt giảm ngân sách tiếp thị”. Hãy nói, “Anh X, giám đốc tài chính, “đã quyết định cắt giảm ngân sách tiếp thị.”
Và câu hỏi cuối cùng mà bối cảnh trả lời là, nhân vật chính muốn gì? Nói cách khác, nhân vật chính của bạn đang cố gắng đạt được điều gì trong câu chuyện? Họ đang cố gắng cứu thế giới hay chỉ đánh bại đối thủ cạnh tranh? Họ đang cố gắng đạt được mục tiêu lợi nhuận hay chỉ là không bị sa thải? Dù đó là gì đi nữa, mục tiêu của nhân vật chính phải là mục tiêu mà khán giả của bạn cho là xứng đáng. Nếu không, họ sẽ mất hứng thú với câu chuyện của bạn.
Sau khi bạn đã chia sẻ địa điểm và thời gian câu chuyện diễn ra, nhân vật chính là ai và họ muốn gì, thì bạn đã sẵn sàng chuyển sang thử thách mà họ phải đối mặt.
Thách thức, xung đột và giải pháp – Challenge, conflict, and resolution
Sau khi khán giả biết bối cảnh của câu chuyện và nhân vật chính của bạn là ai, đã đến lúc đưa nhân vật đó vào một tình huống thú vị và xem điều gì sẽ xảy ra với họ. Hãy nói về ba phần tiếp theo của câu chuyện: thử thách, xung đột và cách giải quyết.
Đầu tiên, chúng ta hãy xem thử thách nào trả lời câu hỏi, vấn đề hoặc cơ hội mà nhân vật chính gặp phải là gì? Bây giờ, điều này đôi khi được gọi là sự phức tạp hoặc chất xúc tác bởi vì đó là thời điểm một chiếc cờ lê bị ném vào kế hoạch ban đầu của người anh hùng và bắt đầu toàn bộ chuỗi sự kiện trong câu chuyện. Nó thường khá ngắn, chỉ vài câu, nhưng chỉ vì nó ngắn không có nghĩa là nó không quan trọng. Nếu bạn bỏ qua thử thách, sẽ không có điều gì thú vị xảy ra trong phần còn lại của câu chuyện. Bạn cần cái cờ lê khỉ nếu không câu chuyện sẽ chẳng có ý nghĩa gì cả.
Bây giờ hãy nói về xung đột. Đây là trái tim và linh hồn của việc kể chuyện. Xung đột là nơi bạn trả lời câu hỏi, nhân vật chính đã làm gì trước thử thách? Bây giờ, đây là lúc nhân vật chính thực sự chiến đấu với kẻ phản diện và điều quan trọng là khán giả phải thấy nhân vật chính của bạn đấu tranh. Nếu bạn thấy mình đang giới thiệu nhân vật chính của mình và thử thách, rồi nói điều gì đó như, “Nói tóm lại, chúng ta đã thắng hợp đồng,” thì bạn vừa phá hỏng câu chuyện vì đã bỏ qua phần đấu tranh. Bây giờ không có xung đột. Đừng bỏ qua xung đột. Hãy để khán giả thấy nhân vật chính của bạn đấu tranh. Bây giờ, đây là phần duy nhất, quan trọng nhất của câu chuyện và là phần mà phần lớn cốt truyện sẽ diễn ra, vì vậy hãy đầu tư thời gian để làm đúng phần này. Trên thực tế, không có gì lạ khi 50% đến 60% số từ trong câu chuyện của bạn có xung đột.
Và cuối cùng là giải pháp. Cách giải quyết là nơi bạn trả lời câu hỏi, cuối cùng mọi chuyện diễn ra như thế nào? Người anh hùng thắng hay thua? Kế hoạch có hiệu quả không? Và đây là nơi bạn giải quyết mọi vấn đề còn lỏng lẻo. Bây giờ, một câu hỏi phổ biến tại thời điểm này là làm cách nào để biết khi nào tôi đã giải quyết đủ các vấn đề còn dang dở? Và câu trả lời là khi khán giả của bạn biết cảm nhận thế nào về những gì đã xảy ra. Không khi họ biết phải nghĩ gì về chuyện đã xảy ra. Bạn sẽ đề cập đến điều đó trong cuộc trò chuyện về hai câu hỏi tiếp theo sau khi kể xong câu chuyện. Hiện tại, bạn có thể ngừng kể câu chuyện khi khán giả biết cách xử lý cảm xúc những gì đã xảy ra trong câu chuyện.
Bài học và hành động – Lesson and action
Vậy là bạn vừa kể một câu chuyện hay. Giờ thì sao? Chà, điều hiệu quả nhất bạn có thể làm sau khi kể xong câu chuyện là chỉ lắng nghe. Hãy nhớ rằng, có lẽ bạn đang trò chuyện với ai đó. Đó là một yêu cầu mà bạn phải để họ nói chuyện vào một lúc nào đó. Đây chính là điểm mấu chốt và lý do là mọi người đam mê theo đuổi ý tưởng của họ hơn là theo đuổi ý tưởng của bạn. Hãy cho câu chuyện một cơ hội để phát huy tác dụng.
Bạn biết đấy, nếu bạn chọn một câu chuyện hay để kể và kể thành công một nửa, khán giả của bạn sẽ đi đến kết luận rằng bạn muốn họ làm như vậy và sẽ suy nghĩ về việc thực hiện hành động mà bạn muốn họ thực hiện. Hãy tìm hiểu và nếu có, bạn sẽ không bao giờ phải trả lời những câu hỏi như, tôi nên học gì từ điều này và bạn nghĩ tôi nên làm gì bây giờ? Khán giả của bạn sẽ trả lời chúng cho bạn. Bây giờ nếu bạn phát hiện ra họ đã đưa ra kết luận hoặc hành động được đề xuất sai, bạn luôn có thể tự trả lời các câu hỏi và chuyển hướng chúng. Vâng, tôi cũng đã nghĩ về điều đó, nhưng tôi đã đi đến một kết luận khác và đây là lý do. Nhưng nếu bạn kể một câu chuyện hay, bạn thậm chí sẽ không phải làm điều đó.
4. YẾU TỐ CÂU CHUYỆN
Yếu tố tạo được sự kết nối cảm xúc
Cảm xúc đóng một vai trò quan trọng trong việc ra quyết định. Hóa ra, con người đưa ra những quyết định mang tính cảm xúc tiềm thức ở một nơi trong não và sau đó biện minh cho những quyết định đó một cách hợp lý và hợp lý hơn vài nano giây sau đó ở một nơi khác trong não. Vì vậy, mặc dù điều này nghe có vẻ phản trực giác, nhưng chúng ta cần cảm xúc để đưa ra quyết định, và trong khi các sự kiện, số liệu và lý lẽ logic không thể tiếp cận mọi người một cách cảm xúc thì những câu chuyện lại rất hiệu quả trong việc đó.
Có một câu chuyện của tiểu thuyết gia E. M. Forster. Anh ấy nói rằng một câu chuyện không gì khác hơn là một sự kiện cộng với một cảm xúc, và anh ấy đã đưa ra một ví dụ hết sức đơn giản. Ông nói: “Nếu tôi kể cho bạn nghe rằng nhà vua chết” và sau đó hoàng hậu chết “thì đó không phải là một câu chuyện phải không?” Nhưng nếu tôi nói với bạn rằng nhà vua chết “và sau đó hoàng hậu cũng chết”. đau buồn, bây giờ đó là một câu chuyện.” Và tại sao nó lại là một câu chuyện? Bởi vì chỉ với hai chữ đau buồn đó, bạn có thể hình dung ngay được điều gì đã xảy ra. Ôi trời, hoàng hậu chắc hẳn phải yêu vua đến nỗi khi vua chết bà bỏ ăn và héo mòn, hoặc có lẽ bà quá quẫn trí nên đã tự kết liễu đời mình, giống như tất cả những câu chuyện đó hiện lên trong đầu tôi chỉ vì trong hai từ cuối cùng, đau buồn.
Cảm xúc biến sự thật thành một câu chuyện. May mắn thay, từ lâu, những người ở Hollywood đã tìm ra cách tạo ra nhiều kết nối cảm xúc hơn trong các câu chuyện và bạn có thể sử dụng một số kỹ thuật tương tự. Đây là ba trong số đó.
- Việc đầu tiên chỉ được gọi là cho tôi biết (tell me). Chỉ cần nêu tên cảm xúc mà nhân vật của bạn đang trải qua để người nghe có thể nhận biết được. Chỉ nói rằng, tôi bị sốc hoặc anh ấy sợ hãi hoặc cô ấy quá phấn khích là phương pháp đơn giản nhất để giúp khán giả hiểu được cảm xúc đang diễn ra và đó là một khởi đầu tốt,
- Nhưng kỹ thuật tốt hơn là số hai, đó là gọi cho tôi xem (show me). Bây giờ, điều đó không có nghĩa là bạn nên bắt đầu tỏ ra sốc, vui hay buồn. Điều đó có nghĩa là, hãy cho khán giả thấy nhân vật của bạn cảm thấy thế nào bằng cách mô tả những biểu hiện thể chất của cảm xúc trên nhân vật. Vì vậy, thay vì nói rằng cô ấy đang tức giận, hãy nói rằng cô ấy bắt đầu la hét hoặc mặt cô ấy đỏ bừng, hoặc thay vì nói rằng anh ấy buồn, hãy nói rằng anh ấy bắt đầu khóc. Hãy mô tả những gì nhân vật của bạn đã làm và để khán giả hình dung ra cảm xúc đó.
- Bây giờ, kỹ thuật thứ ba là đối thoại (dialogue). Mọi người nói những gì họ nghĩ và cảm nhận, vì vậy thay vì bạn nói cho khán giả biết cảm giác của nhân vật, hãy để họ nghe trực tiếp điều đó, ngay cả khi đó là những lời mà nhân vật của bạn đang nghĩ mà không cần nói thành tiếng. Ví dụ, thay vì nói với khán giả rằng nhân vật chính đang cảm thấy lo lắng trong bài phát biểu quan trọng của mình, bạn có thể chia sẻ suy nghĩ nội tâm của cô ấy theo cách này. Cô ấy dựa vào micro và nói, Tôi rất vui được nói chuyện với bạn ở đây ngày hôm nay, nhưng trong thâm tâm, cô ấy đang nghĩ, ôi Chúa ơi, tôi lo lắng quá, tôi thực sự có thể nôn mửa. Tìm những khoảnh khắc có tiềm năng cảm xúc cao nhất trong câu chuyện của bạn và sử dụng một hoặc nhiều kỹ thuật này. Câu chuyện của bạn sẽ hấp dẫn, đáng nhớ và hiệu quả hơn nhiều.
Yếu tố ngạc nhiên, bất ngờ – Surprise
Có lẽ bạn không ngạc nhiên khi điều bất ngờ là yếu tố quan trọng của một câu chuyện hay. Tất cả chúng ta đều yêu thích cái kết bất ngờ trong một cuốn tiểu thuyết bí ẩn hoặc những diễn biến bất ngờ trong bộ phim yêu thích của mình. Nhưng thực ra có một lý do quan trọng hơn để đưa điều gì đó bất ngờ vào câu chuyện lãnh đạo của bạn, nó thực sự khiến chúng hiệu quả hơn.
Một điều bất ngờ ở đầu câu chuyện sẽ khiến khán giả chú ý. Nó khiến mọi người không còn nghĩ về email cuối cùng họ đọc hoặc cuộc họp tiếp theo mà họ phải tham dự và khiến họ tập trung hoàn toàn vào câu chuyện mà bạn đang kể cho họ. Nhưng không chỉ thu hút sự chú ý của khán giả, những điều bất ngờ còn giúp khán giả ghi nhớ bài học ở cuối câu chuyện.
Bây giờ đây là cách nó hoạt động. Hóa ra ký ức không hình thành ngay lập tức trong não giống như hình ảnh từ máy ảnh kỹ thuật số. Hóa ra chúng hình thành trong một khoảng thời gian sau khi sự kiện diễn ra giống như những bức ảnh từ máy quay phim kiểu cũ khi chúng được rửa ảnh trong phòng tối. Bây giờ các nhà tâm lý học gọi thời kỳ đó là thời kỳ củng cố trí nhớ. Và có thể mất từ vài giây đến vài phút đến vài giờ. Và hóa ra một số hóa chất như caffeine có thể tăng cường quá trình củng cố trí nhớ. Họ thực sự làm cho nó nhanh hơn và hiệu quả hơn. Bây giờ, một chất hóa học khác có tác dụng tương tự là adrenaline, loại adrenaline được giải phóng trong hệ thống của bạn khi bạn sợ hãi hoặc ngạc nhiên. Vì vậy, sự ngạc nhiên ở cuối câu chuyện của bạn thực sự làm cho phần kết của câu chuyện mà bài học trở nên đáng nhớ hơn. Vì vậy, nếu câu chuyện của bạn không có gì đáng ngạc nhiên, bạn có thể bỏ qua bước đó và tiếp tục không? Chà, tôi cho rằng nếu bạn hài lòng với một câu chuyện tầm thường. Nhưng nếu bạn muốn có một câu chuyện hay, bạn nên có điều bất ngờ ở đâu đó trong đó.
Bây giờ, một kỹ thuật là tạo ra sự bất ngờ ở đầu câu chuyện bằng cách bắt đầu bằng điều bất ngờ nhất xảy ra trong câu chuyện và sau đó sử dụng kỹ thuật hồi tưởng giống như họ làm trong phim. Bắt đầu với sự ngạc nhiên và sau đó hồi tưởng lại phần đầu của câu chuyện và quay trở lại với sự ngạc nhiên. Giờ đây, bạn cũng có thể tạo bất ngờ ở phần cuối bằng cách lấy điều gì đó quan trọng ngay từ đầu câu chuyện và không đưa nó cho khán giả cho đến cuối câu chuyện.
Đây là một ví dụ đơn giản. Một ngày nọ, cậu bé chín tuổi tên James đang ở trong bếp cùng với chị gái của mẹ cậu đang uống một tách trà. Lúc này trong khi dì đang thưởng thức trà thì James đang đứng bên bếp nhìn ấm trà đang sôi. Và anh ấy chỉ bị mê hoặc bởi nó. Anh ấy đang nhìn hơi nước bốc lên từ phía trên ấm và anh ấy có một cái thìa và anh ấy giơ nó lên đó và nhìn những giọt nước nhỏ hình thành trên chiếc thìa rồi chảy xuống quai và nhỏ giọt vào cốc và anh ấy chỉ quan sát chu kỳ này cứ lặp đi lặp lại chỉ vì thích thú với nó. Cuối cùng dì của anh ấy chỉ mắng anh ấy điều gì đó như, James đi đọc sách, làm bài tập về nhà, ra ngoài và đạp xe đi. Con không thấy xấu hổ khi lãng phí thời gian như vậy sao? May mắn thay, chàng trai trẻ James đã không nản lòng trước lời khuyên của cô vì hai thập kỷ sau, ở tuổi 29 và vào năm 1765, James Watt đã phát minh lại động cơ hơi nước. Mở ra cuộc Cách mạng Công nghiệp mà tất nhiên tất cả chúng ta đều được hưởng lợi từ ngày hôm nay và tất cả đều dựa trên niềm đam mê với hơi nước mà anh ấy đã phát triển khi mới 9 tuổi trong bếp. Lần đầu tiên tôi đọc câu chuyện đó, nó nằm trong một cuốn sách có tựa đề James Watt, do Andrew Carnegie viết vào năm 1905. Vì vậy, đối với tôi, tất nhiên không có gì ngạc nhiên khi câu chuyện ở chương một về cậu bé James chín tuổi là về James. Watt, người phát minh ra động cơ hơi nước.
Toàn bộ cuốn sách là tiểu sử của James Watt nhưng đối với bạn nó có lẽ là một điều ngạc nhiên. Và tại sao? Bởi vì tôi đã không nói cho bạn biết họ của anh ấy. Tôi chỉ đơn giản chuyển điều gì đó quan trọng từ đầu câu chuyện, họ của anh ấy đến cuối câu chuyện. Presto, kết thúc bất ngờ. Thật đơn giản và bạn có thể làm điều đó với hầu hết mọi câu chuyện.
KẾT LUẬN
Xin chúc mừng, bạn đã đọc và hiểu được cách kể chuyện dành cho các nhà lãnh đạo, nhưng nếu bạn thực sự muốn thành thạo kỹ năng kể chuyện về lãnh đạo và biến nó thành thói quen, bạn sẽ phải tiếp tục rèn luyện nó. Vì vậy, đây là một số mẹo và công cụ giúp bạn bắt đầu.
- Đầu tiên, hãy bắt đầu danh sách mong muốn câu chuyện của riêng bạn. Nó sẽ giúp bạn tìm ra câu chuyện nào bạn cần nhất.
- thứ hai, hãy bắt đầu tìm kiếm và tạo ra những câu chuyện trong danh sách của bạn. Bạn biết đấy, hãy bắt đầu với câu chuyện quan trọng nhất và luôn chú ý đến câu chuyện tiếp theo mà bạn cần. Tìm kiếm quá khứ của riêng bạn, nhưng cũng hỏi đồng nghiệp của bạn. Cho họ xem danh sách mong muốn của bạn. Bạn sẽ ngạc nhiên về số lượng người sẵn sàng chia sẻ câu chuyện của họ.
- Thứ ba, sử dụng bảng tóm tắt cách kể chuyện dành cho nhà lãnh đạo trong file đính kèm. Nó nêu bật mọi thứ tôi đã đề cập trong bài viết này.
- Thứ tư, xem ví dụ về những câu chuyện lãnh đạo tuyệt vời trên mạng. Những câu chuyện mà mọi nhà lãnh đạo đều kể và những câu chuyện về lãnh đạo hàng tuần.
- Thứ năm, tạo cơ sở dữ liệu câu chuyện về lãnh đạo của riêng bạn để lưu giữ tất cả các câu chuyện của bạn ở nơi bạn có thể tìm thấy chúng.
- Thứ sáu, bạn muốn được trợ giúp thêm để xây dựng các câu chuyện lãnh đạo? Hãy kết nối với tôi trên Facebook hoặc LinkedIn và tôi sẽ sẵn lòng trả lời các câu hỏi của bạn.
- Cuối cùng, hãy bắt đầu kể những câu chuyện lãnh đạo của bạn. Mỗi lần bạn chia sẻ một nội dung, hãy lưu ý phản ứng của khán giả. Điều gì đã hiệu quả và điều gì không? Bạn đã vô tình thêm hoặc bỏ qua điều gì? Quay lại cơ sở dữ liệu câu chuyện và thực hiện bất kỳ thay đổi nào bạn cho là cần thiết.
Bây giờ bạn có mọi thứ bạn cần để tạo nên những câu chuyện lãnh đạo hấp dẫn. Chúc bạn thành công.
