Bài viết được dịch từ bài viết gốc của tác giả: A.G. Lafley và Roger L. Martin

Tóm tắt: Hai tác giả – một cựu CEO của Procter & Gamble và một cựu hiệu trưởng Trường Quản lý Rotman – thường xuyên làm việc với những nhà lãnh đạo bị quá tải. Họ đang cố gắng cải thiện hoặc xoay chuyển một tổ chức hoặc một phần của tổ chức mà họ quản lý. Những nhà lãnh đạo này đều đối mặt với danh sách dài, thường ngày càng kéo dài hơn, những việc cần làm. Mặc dù họ hiểu rằng công việc của một lãnh đạo đòi hỏi phải làm việc cường độ cao, nhưng thực tế khiến nhiều người cảm thấy bị áp lực quá mức – và mọi thứ chỉ trở nên tồi tệ hơn.

Vấn đề nằm ở chỗ, trong khi một công ty có thể mở rộng năng lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, thì thời gian của lãnh đạo lại có giới hạn tự nhiên: Chỉ có 24 giờ trong một ngày. Nhiều lãnh đạo nghĩ rằng họ có thể làm được nhiều hơn nếu làm việc chăm chỉ hơn và lâu hơn, nhưng điều đó chỉ dẫn đến mệt mỏi, năng suất tổng thể giảm sút và nguy cơ kiệt sức hoặc từ bỏ. Trong bài viết này, hai tác giả chia sẻ kinh nghiệm của chính họ và những CEO mà họ đã tư vấn để giúp lãnh đạo thoát khỏi vòng luẩn quẩn này.

Không giống như một công ty, có thể mở rộng năng lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, một nhà lãnh đạo bị giới hạn bởi tự nhiên: Như người ta thường nói, mỗi ngày chỉ có 24 giờ. Nhiều người nghĩ rằng họ có thể tăng năng suất bằng cách làm việc chăm chỉ hơn. Nhưng về lâu dài, đó là một cuộc chơi thất bại. Họ sẽ mệt mỏi, hiệu quả tổng thể giảm sút, và họ có nguy cơ kiệt sức, dẫn đến việc phải từ bỏ.

Chúng tôi thường xuyên thấy mình ngồi đối diện với những nhà lãnh đạo đang choáng ngợp, cố gắng cải thiện hoặc xoay chuyển tình hình của một công ty hoặc bộ phận mà họ phụ trách. Họ đều phải đối mặt với một danh sách dài – và thường ngày càng dài thêm – các công việc quan trọng cần làm. Tất cả đều hiểu rằng công việc của một nhà lãnh đạo đòi hỏi sự làm việc cường độ cao, nhưng đối với nhiều người, tình trạng hiện tại dường như quá sức – và ngày càng tệ hơn.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ giải thích cách các nhà lãnh đạo có thể thay đổi điều đó. Chúng tôi sẽ bắt đầu với một lý thuyết có thể gây bất ngờ nhưng lại mạnh mẽ, hướng dẫn cách mà chúng tôi quản lý thời gian của chính mình.

Lý thuyết Lợi thế So sánh

Giải pháp của chúng tôi dành cho những nhà lãnh đạo đang choáng ngợp bắt nguồn từ một nguồn gốc không ngờ: nhà kinh tế chính trị học thế kỷ 19 David Ricardo. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường phân bổ thời gian của mình bằng cách sắp xếp các nhiệm vụ tiềm năng theo mức độ quan trọng tuyệt đối đối với chiến lược của tổ chức và đảm nhận những nhiệm vụ quan trọng nhất cho đến khi hết thời gian. Sau đó, họ giao lại phần còn lại cho cấp dưới. Thay vào đó, họ nên được hướng dẫn bởi lý thuyết lợi thế so sánh của Ricardo, được công bố vào năm 1817. Đây vẫn được coi là lý thuyết nền tảng trong thương mại quốc tế, với nội dung khẳng định rằng một quốc gia nên xuất khẩu những hàng hóa (hoặc dịch vụ) mà nó có lợi thế so sánh so với các đối tác thương mại.

Trong ví dụ kinh điển của Ricardo, Bồ Đào Nha xuất khẩu rượu vang sang Anh vì thời tiết nắng ấm mang lại cho nước này lợi thế so sánh trong việc trồng nho. (Nhưng Bồ Đào Nha không xuất khẩu rượu vang sang Ý vì nước này không có lợi thế so sánh so với Ý trong lĩnh vực đó.) Trong khi đó, Anh xuất khẩu len sang Bồ Đào Nha vì thời tiết ở Anh rất phù hợp để chăn nuôi cừu.

Một logic tương tự cũng áp dụng ở đây. Các nhà lãnh đạo không nên dành thời gian ít ỏi của mình chỉ vì một hoạt động nào đó rất quan trọng. Thay vào đó, họ nên tập trung vào những việc mà không ai khác trong tổ chức có thể làm tốt gần như họ – nếu có thể làm được. Và họ nên dành nhiều thời gian nhất có thể cho những nhiệm vụ đó.

Đây chính là định nghĩa của chúng tôi về việc dẫn dắt để chiến thắng. Đây là một phần thiết yếu trong chiến lược đã giúp chúng tôi xoay chuyển tình hình ở các tổ chức mà mình lãnh đạo. Khi A.G. được bổ nhiệm làm CEO của Procter & Gamble vào tháng 6 năm 2000, P&G là một công ty đang trong khủng hoảng. Công ty đã có hai quý liên tiếp không đạt được kỳ vọng lợi nhuận, và giá cổ phiếu đã giảm một nửa kể từ đầu năm. Trong nhiệm kỳ 2000–2009, A.G. đã dẫn dắt một cuộc chuyển đổi thành công và được hội đồng quản trị mời quay lại để tiếp tục nhiệm vụ từ năm 2013 đến 2015. Sự chuyển hóa của P&G dưới sự lãnh đạo của ông đã khiến A.G. trở thành một trong những CEO thành công nhất thế hệ của mình.

Roger cũng đối mặt với một thử thách khó khăn tương tự vào năm 1998, khi ông trở thành hiệu trưởng của Trường Quản lý Rotman tại Đại học Toronto. Rotman khi đó đang gặp khủng hoảng nghiêm trọng cả về tài chính lẫn nhân sự, và thường bị chế giễu là “Khoa Quản lý Kém cỏi.” Trong nhiệm kỳ của mình, ông đã chuyển hóa Rotman từ một trường kinh doanh hoạt động yếu kém và gần như không có tiếng vang thành một trường dẫn đầu toàn cầu. Năm 2013, ông được Poets & Quants vinh danh là Hiệu trưởng của Năm, với mô tả trong bài bình luận là “một trong số ít những hiệu trưởng trường kinh doanh thành công nhất trong 25 năm qua.”

Như chúng tôi sẽ minh họa, cả hai chúng tôi đều kết hợp việc đưa ra lựa chọn về nơi cần tham gia và cách để đạt được thành công với sự tập trung không ngừng vào các nhiệm vụ tận dụng lợi thế so sánh của mình. Khái niệm “dẫn dắt để chiến thắng” định hình những lời khuyên mà chúng tôi hiện đang dành cho nhiều nhà lãnh đạo mà chúng tôi tư vấn.

Đối với A.G., những khách hàng đó bao gồm Trina Spear, đồng sáng lập và CEO của FIGS, một công ty thiết kế đồng phục y tế và trang phục y tế, đã đạt doanh thu hơn 500 triệu USD trong vòng một thập kỷ và lên sàn chứng khoán vào năm 2021. A.G. là thành viên hội đồng quản trị của FIGS và cung cấp lời khuyên cho Spear trong vai trò đó. Ngoài ra, theo yêu cầu của Spear, ông còn huấn luyện và cố vấn cho cô về những vấn đề cụ thể mà cô đang đối mặt.

Đối với Roger, những người ông tư vấn bao gồm Jørgen Vig Knudstorp, CEO thành công xuất sắc của Tập đoàn Lego từ năm 2004 đến 2016, người đã cứu công ty khỏi nguy cơ phá sản và biến nó thành công ty đồ chơi lớn nhất, lợi nhuận cao nhất và được kính trọng nhất thế giới, với doanh số tăng gấp 10 lần. Năm 2017, Knudstorp trở thành chủ tịch điều hành, đồng lãnh đạo Lego Brand Group cùng Thomas Kristiansen, thế hệ thứ tư của gia đình sở hữu Lego, để điều phối các tài sản mang thương hiệu Lego, bao gồm hoạt động kinh doanh cốt lõi, Quỹ Lego, Lego Digital, Lego Education, dự án Lego House khổng lồ tại quê hương của công ty, và Công viên Legoland (do Merlin Entertainments sở hữu và vận hành).

Chúng tôi đề xuất rằng các nhà lãnh đạo đang quá tải nên tuân theo quy trình bốn bước này để đưa ra lựa chọn. Hai bước đầu tiên nhằm loại bỏ các nhiệm vụ khỏi lịch trình; hai bước tiếp theo là thêm các nhiệm vụ quan trọng.

1 . Loại bỏ tất cả các nhiệm vụ mà bạn không có lợi thế tuyệt đối

Khi Roger đến trường Kinh doanh Rotman, ông được thông báo rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của hiệu trưởng là tuyển dụng giảng viên theo định hướng lâu dài, và giống như những người tiền nhiệm, ông nên tham gia sâu vào mọi khía cạnh của quy trình này. Đây là một ví dụ điển hình về những gì chúng tôi thường gọi là “việc cần làm theo thông lệ.” Các nhà lãnh đạo thường được bảo rằng họ nên làm một việc gì đó vì nó đã luôn được thực hiện theo cách đó.

Tuy nhiên, Roger nhận ra rằng ông đang đối mặt với một nhiệm vụ chuyển đổi lớn và không thể sử dụng thời gian như những người tiền nhiệm. Trước đó, họ dành khoảng 50 ngày mỗi năm cho các hoạt động tuyển dụng giảng viên. Hơn nữa, ông nhận ra rằng mình không thể làm tốt hơn phó hiệu trưởng Peter Pauly, một nhà học thuật xuất sắc, có khả năng đánh giá tài năng trẻ tuyệt vời và kỹ năng tuyển dụng giảng viên xuất sắc. Để giao nhiệm vụ này cho Pauly, Roger cần làm hai việc: thuyết phục giám đốc học thuật của trường đại học (người giám sát tất cả các hiệu trưởng) cho phép Pauly đảm nhận vai trò này, và đạt được sự đồng thuận với Pauly về cách thực hiện nhiệm vụ – bao gồm một số thay đổi nhỏ nhưng quan trọng so với các phương pháp trước đây.

A.G. cũng có nhận thức tương tự khi trở lại đảm nhiệm vai trò CEO lần thứ hai tại P&G. Trong nhiệm kỳ đầu tiên, ông đã dẫn dắt một sự chuyển mình ngoạn mục, nhưng động lực đó đã bị mất dưới thời người kế nhiệm, và rõ ràng ông cần trấn an các nhà đầu tư rằng công ty có thể lấy lại phong độ. Việc quản lý mối quan hệ với các nhà đầu tư chủ chốt thường được coi là công việc của CEO tại P&G và các nơi khác. Nhưng A.G. nhận thấy rằng CFO Jon Moeller, người mà ông đã làm việc chặt chẽ trong suốt nhiệm kỳ đầu tiên, cũng giỏi không kém trong việc tương tác với các nhà đầu tư và nhà phân tích trong các buổi công bố lợi nhuận hàng quý. Nhờ vậy, Moeller đã tích lũy được kinh nghiệm quý báu, phục vụ ông tốt khi trở thành CEO của P&G vào năm 2021 – và A.G. đã tiết kiệm được nhiều ngày làm các “việc cần làm theo thông lệ.”

A.G. đã truyền đạt bài học này cho Spear. Văn hóa tại FIGS là một động lực mạnh mẽ – về cả giá trị chung và niềm đam mê thực hiện sứ mệnh phục vụ các chuyên gia y tế ở mức cao nhất. Trong những ngày đầu của công ty, Spear đã xây dựng văn hóa này thông qua nhiều cấu trúc được suy nghĩ kỹ lưỡng, bao gồm một buổi họp toàn công ty hàng tuần có tên Tuesday Talk, do cô chủ trì. Nhưng khi văn hóa FIGS phát triển mạnh mẽ qua thời gian, A.G. đã khuyến khích cô giao quyền dẫn dắt Tuesday Talk cho những người khác. Ông nhận ra rằng một số lãnh đạo trong công ty rất giỏi trong việc tạo ra các bài thuyết trình đầy ý nghĩa và năng động để thúc đẩy toàn đội, và rằng giọng nói của cô nên được dành cho những thông điệp thực sự quan trọng.

Tương tự, khi Roger cùng Knudstorp xem xét lại việc phân bổ thời gian, một số nhiệm vụ mà CEO không có lợi thế tuyệt đối đã bị loại bỏ – chủ yếu là việc chủ trì hoặc tham dự các cuộc họp hội đồng quản trị của nhiều thực thể trong đế chế Lego. Đây là một nhiệm vụ quan trọng nhưng tốn thời gian, mà nhiều nhà quản lý khác trong công ty có thể thực hiện tốt, thậm chí đôi khi còn tốt hơn cả CEO.

2 . Ủy quyền các nhiệm vụ mà bạn có ít lợi thế so sánh

Sau khi đã chuyển giao các nhiệm vụ mà họ không có lợi thế nào so với người khác, các nhà lãnh đạo nên cân nhắc loại bỏ những nhiệm vụ mà họ chỉ có lợi thế khiêm tốn, để tập trung vào những nhiệm vụ mà lợi thế của họ mang tính khác biệt.

Đối với A.G., một trong những nhóm nhiệm vụ thuộc loại này là đánh giá thương hiệu, bao gồm cả việc xem xét sáng tạo chiến lược quảng cáo và nội dung. Mặc dù thông lệ là các CEO của P&G thường tham dự các buổi đánh giá này (và dù ông được tôn trọng trên toàn công ty vì kỹ năng xây dựng thương hiệu và những hiểu biết sâu sắc), ông đã loại bỏ hoàn toàn việc tham dự. A.G. tin rằng lợi thế của mình trong lĩnh vực này là không đáng kể, và ông thích đặt niềm tin vào các lãnh đạo doanh nghiệp của mình hơn là thêm một lớp đánh giá trùng lặp. Kết quả là việc “cộng thêm bằng cách bớt đi”: Các lãnh đạo doanh nghiệp của ông cảm thấy được trao quyền và tin tưởng nhiều hơn, từ đó hoạt động tốt hơn so với trước đây.

Ông áp dụng cùng một logic với vai trò đại diện bên ngoài. Dù kỳ vọng rằng CEO sẽ đại diện cho P&G tại nhiều sự kiện bên ngoài, A.G. tin tưởng các tổng giám đốc quốc gia, lãnh đạo chức năng và chuyên gia đảm nhận gần như tất cả những nhiệm vụ đó. Ví dụ, các lãnh đạo quan hệ chính phủ chịu trách nhiệm cho phần lớn các sự kiện ở Washington, Brussels và Bắc Kinh. Tổng giám đốc khu vực Bắc Mỹ của P&G tham gia vào các hội đồng quản trị của hai hiệp hội ngành chính ở Hoa Kỳ. A.G. chỉ tham gia có chọn lọc các sự kiện của Hội đồng Doanh nghiệp và Bàn tròn Doanh nghiệp. Trong suốt nhiệm kỳ CEO của mình, ông chỉ tham dự Diễn đàn Kinh tế Thế giới một lần duy nhất—khi nó được tổ chức ở New York sau sự kiện 11/9.

Đối với Roger, quản lý tài chính là một lĩnh vực thuộc nhóm này. Đây từng là một công việc tốn thời gian lớn đối với các vị hiệu trưởng trước đó, những người thường dành khoảng 50 ngày mỗi năm để thực hiện. Roger có kỹ năng và kinh nghiệm liên quan trong lĩnh vực này cũng như những quan điểm mạnh mẽ về cách cần cải tổ, nhưng ông lại thừa hưởng một giám đốc hành chính xuất sắc, Mary-Ellen Yeomans, người chưa được tận dụng đầy đủ trong vai trò của mình. Ông làm việc với Yeomans để giảm thời gian của mình trong tất cả các vấn đề tài chính xuống còn năm ngày mỗi năm. Ban đầu, Yeomans cảm thấy choáng váng, coi sáng kiến của Roger như một tín hiệu rằng công việc của bà không quan trọng. Tuy nhiên, ông giải thích rằng bà hoàn toàn phù hợp để dẫn đầu nỗ lực đạt được một mô hình tài trợ hoàn toàn mới cho khoa – một nhiệm vụ có tầm quan trọng trọng yếu. Roger đã đầu tư thêm thời gian trong sáu tháng đầu tiên của nhiệm kỳ hiệu trưởng để hỗ trợ và đảm bảo rằng bà đi đúng hướng. Nhưng trong phần còn lại của nhiệm kỳ, ông chưa bao giờ vượt quá mục tiêu năm ngày đó.

Tại Lego, Jørgen Knudstorp hiểu rằng việc lập kế hoạch kế nhiệm cho các cấp lãnh đạo cấp cao trong tài sản của gia đình Kristiansen là một nhiệm vụ quan trọng mà ông đóng vai trò chủ chốt. Mặc dù rất giỏi trong việc này, ông biết rằng có những nguồn lực xuất sắc từ bên ngoài có thể hỗ trợ. Vì vậy, ông đã chủ động thuê một trưởng phòng nhân sự xuất sắc. Với vai trò công nghệ, ông cũng làm tương tự bằng cách thuê một Giám đốc Công nghệ Thông tin (CIO) từ bên ngoài, đồng thời giảm đáng kể cam kết thời gian của mình đối với cả hai lĩnh vực này. Quan trọng nhất, khi nhận thấy bản thân và Lego Group đã sẵn sàng cho quá trình chuyển đổi sang một vai trò mới, ông dẫn đầu trong việc tuyển chọn CEO tiếp theo, người đã thành công trong việc phát triển dựa trên di sản mà Knudstorp để lại.

Theo lời khuyên của A.G., Trina Spear cũng áp dụng cách tiếp cận tương tự. FIGS đã xây dựng một cộng đồng trung thành thông qua chương trình đại sứ của mình, hiện có hàng trăm chuyên gia y tế giúp công ty tiếp cận hàng triệu người trên khắp thế giới một cách gần gũi, chân thực và cá nhân hóa. Spear trước đây dành rất nhiều thời gian để xác định các ứng viên lý tưởng làm đại sứ. Mặc dù vẫn đóng vai trò quan trọng trong chương trình, cô đã thành lập một đội ngũ xuất sắc chịu trách nhiệm tìm kiếm các chuyên gia y tế truyền cảm hứng nhất trên thế giới, thường xuyên gắn kết với họ để tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho họ và đạt kết quả tốt nhất cho công ty. Spear ước tính rằng cô đã tiết kiệm được từ 20 đến 25 ngày mỗi năm nhờ giao phó chương trình cho các cộng sự tài năng.

3. Đảm nhận các nhiệm vụ mà bạn có lợi thế so sánh mạnh mẽ

Phần thưởng cho những lựa chọn khó khăn và đôi khi gây tranh cãi nhằm loại bỏ nhiệm vụ khỏi lịch trình của lãnh đạo là tự do để bổ sung các nhiệm vụ mà họ có lợi thế so sánh đáng kể và có thể tạo ra sự khác biệt quyết định trong hiệu suất của tổ chức. Thách thức là đầu tư lại thời gian đã tiết kiệm được một cách mạnh mẽ và thực hiện các nhiệm vụ theo cách khác để cải thiện lợi thế so sánh của lãnh đạo.

Roger biết rằng ông cần dành thời gian cho hoạt động gây quỹ, nhưng để thành công, ông phải thoát khỏi cách tiếp cận truyền thống – lập danh sách các cựu sinh viên giàu có và dành nhiều thời gian gặp gỡ họ để xin tài trợ. Ông không tin cách này hiệu quả, đặc biệt với một trường có danh tiếng kém và làm việc tồi tệ trong việc giữ liên lạc với cựu sinh viên. Thay vào đó, ông tập trung vào việc cải thiện giá trị của trường Rotman và lôi kéo những người giàu có (dù là cựu sinh viên hay không) tham gia vào trường theo cách họ thấy thú vị và có giá trị. Theo thời gian, họ sẽ muốn hỗ trợ về tài chính.

Phần lớn nỗ lực của ông là viết bài và xuất bản sách nhằm mang những hiểu biết từ công trình học thuật quản lý đến các nhà quản lý và giám đốc điều hành, đồng thời phổ biến những kiến thức đó thông qua hội nghị và các buổi diễn thuyết. Trong thời gian làm hiệu trưởng, ông đã xuất bản 9 cuốn sách, 14 bài trên Harvard Business Review, hơn 400 bài báo khác, và thực hiện từ 25 đến 50 bài thuyết trình tại hội nghị mỗi năm. Là một học giả, cựu cố vấn, và một nhà văn có năng lực, ông có lợi thế lớn trong lĩnh vực này. Những người giàu có với sự quan tâm trí tuệ đến giáo dục kinh doanh đã được thúc đẩy để làm việc cùng ông.

Cách tiếp cận này đã thành công, khiến các nhà gây quỹ truyền thống ngạc nhiên, và Rotman đã huy động được gần 250 triệu USD trong 15 năm Roger làm hiệu trưởng. Nhiều người thường hỏi Roger rằng ông dành bao nhiêu thời gian cho việc gây quỹ. Câu trả lời của ông luôn có hai khía cạnh: Một là “100%” vì ông dành toàn bộ thời gian để làm cho Rotman xứng đáng được tài trợ; hai là “5%” vì ông chỉ dành vài giờ mỗi tuần gặp gỡ các nhà tài trợ tiềm năng.

A.G. biết rằng P&G cần tăng cường đổi mới và trở lại tập trung thực sự vào người tiêu dùng. Trong lĩnh vực đổi mới, lợi thế so sánh của ông nằm ở việc hiểu toàn bộ quy trình biến các hiểu biết về người tiêu dùng thành các sản phẩm thương mại thành công. Ông nhấn mạnh việc tương tác trực tiếp với người tiêu dùng và các nhà sáng tạo sản phẩm để quan sát trải nghiệm thực tế của họ với sản phẩm và đưa ra lời khuyên về thiết kế, truyền thông và thương mại hóa các sáng kiến đổi mới. Ông nhận ra cần tìm thêm sáng chế từ bên ngoài để tăng năng suất của bộ máy thương mại hóa đáng gờm của P&G và dẫn đầu việc chuyển đổi sang phương pháp Connect + Develop nổi tiếng, hiện được nhiều nơi học hỏi.

Chiến dịch của A.G. nhằm đề cao người tiêu dùng giúp tổ chức tập trung vào việc chiến thắng cả “khoảnh khắc của sự thật” đầu tiên (quyết định chọn sản phẩm trên kệ thực hay ảo) và “khoảnh khắc” thứ hai (khi sử dụng sản phẩm). Ông đã làm gương cho các lãnh đạo của P&G bằng cách đích thân đến thăm người tiêu dùng ở bất cứ nơi nào ông đi công tác – bao gồm một chuyến thăm nổi tiếng đến thăm những phụ nữ giặt quần áo bên sông ở miền tây Trung Quốc. Ông thúc đẩy sự tập trung rộng hơn vào toàn bộ trải nghiệm của người tiêu dùng tại những điểm chạm quan trọng nhất.

Các nhà lãnh đạo sẽ không bao giờ có dư thời gian. Những nhà lãnh đạo giỏi đều luôn bận rộn, và các yêu cầu về thời gian của họ liên tục xuất hiện.

Tại FIGS, một khía cạnh trọng yếu của thương hiệu là kể chuyện – kết hợp các sản phẩm sáng tạo mà công ty nổi tiếng (cách mạng hóa đồng phục y tế và xây dựng một thương hiệu phong cách sống dành cho các chuyên gia chăm sóc sức khỏe) với những câu chuyện hấp dẫn về “Những Con Người Tuyệt Vời” (các chuyên gia chăm sóc sức khỏe) để tạo ra sự phấn khích. Dù có một đội ngũ marketing và thương hiệu đẳng cấp thế giới, Spear vẫn dành nhiều thời gian cá nhân cho các chiến dịch marketing của FIGS và thậm chí tự viết nội dung cho các chiến dịch này. Sau hơn 10 năm phục vụ các chuyên gia chăm sóc sức khỏe và giao tiếp với họ hàng ngày, cô đã phát triển sự thấu hiểu sâu sắc về những câu chuyện và ngôn ngữ có sức lan tỏa với họ.

Knudstorp có lợi thế so sánh mạnh mẽ trong việc chuyển đổi từ tình huống hiện tại sang một con đường đầy triển vọng hơn, như những gì ông đã làm tại Lego Group vào đầu những năm 2000. Năm 2005, Merlin Entertainments đã mua lại tài sản và quyền cấp phép cho các công viên chủ đề Legoland, mở rộng từ bốn công viên ban đầu thành một danh mục gồm 12 khu nghỉ dưỡng và 30 trung tâm khám phá trong nhà, thu hút hơn 30 triệu khách mỗi năm. Knudstorp nhận thấy đây là cơ hội quan trọng để xây dựng cộng đồng người dùng trưởng thành cùng với các gia đình có trẻ em. Ông đã tham gia các cuộc thảo luận khám phá với ban quản lý và cổ đông của Merlin để đạt được các chiến lược đôi bên cùng có lợi, dựa trên nghiên cứu kỹ lưỡng. Kết quả là một chiến lược ảnh hưởng, lập kế hoạch, và đầu tư kéo dài nhiều năm, bao gồm cả việc đưa Merlin trở thành công ty tư nhân. Knudstorp ước tính rằng nỗ lực này chiếm khoảng 30% thời gian của ông trong suốt ba năm.

4. Đảm bảo bạn có đủ thời gian cho những nhiệm vụ chỉ mình bạn có thể làm

Đôi khi, nhà lãnh đạo là người duy nhất trong tổ chức có thể hoàn thành một số nhiệm vụ nhất định. Đối với A.G., một nhiệm vụ như vậy là xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với khách hàng, nhà cung cấp (cả doanh nghiệp và khởi nghiệp), và các đồng minh đổi mới tiềm năng, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, các nhà cung cấp của công ty, Novozymes và BASF, đã đóng góp những đổi mới mang tính cách mạng trong enzyme và polymer giải phóng đất cho mảng kinh doanh lớn nhất của P&G, chăm sóc vải vóc. A.G. đã lãnh đạo nỗ lực thiết lập giá trị chung với các đối tác bán lẻ của P&G, bắt đầu với Walmart. Ông cũng hợp tác với các đối thủ cạnh tranh vì lợi ích chung của đôi bên và người tiêu dùng. Thay vì cạnh tranh phá hoại với Clorox, ông đã thúc đẩy một liên doanh kết hợp công nghệ của P&G trong túi rác (ForceFlex) và màng bọc thực phẩm (Press’n Seal) với thương hiệu hàng đầu của Clorox, Glad.

Một nhiệm vụ khác, tuy ít hiển nhiên hơn, là xây dựng đội ngũ lãnh đạo tương lai của P&G. Có lẽ phần lớn thời gian được giải phóng của A.G. đã được sử dụng vào việc gặp gỡ một đối một mỗi quý với các trưởng bộ phận kinh doanh, khu vực, và chức năng. Điều này bao gồm hơn 30 cuộc họp kéo dài từ 30 đến 60 phút mỗi quý, trực tiếp hoặc qua hội nghị video. Đáng chú ý, chương trình nghị sự của các cuộc họp này do các lãnh đạo quyết định, không phải A.G. Những cuộc họp này giúp ông thúc đẩy động lực cho các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo, đồng thời hiểu rõ hơn về nhu cầu phát triển và mối quan tâm cá nhân của họ cũng như chiến lược của họ đối với công việc.

Trước khi nghỉ hưu lần thứ hai tại P&G, A.G. đã dành tám ngày để giảng dạy một khóa học đặc biệt về lãnh đạo và chiến lược với Roger. Khóa học dựa trên 36 năm kinh nghiệm lãnh đạo của ông và kinh nghiệm chung của họ trong việc thực hiện các lựa chọn chiến lược từ cuốn sách Playing to Win năm 2013 của họ tại P&G và các công ty khác. Hai mươi sáu giám đốc cấp cao triển vọng nhất của công ty đã tham gia, bao gồm cả hai CEO kế nhiệm, David Taylor và Jon Moeller; các CEO hiện tại của hầu hết các đơn vị kinh doanh của P&G; và các trưởng bộ phận chính của công ty. Gần như bất kỳ CEO nào khác đều sẽ coi việc tổ chức và giảng dạy chương trình này là đòi hỏi một sự phân bổ thời gian khan hiếm quá lớn. Nhưng đối với A.G., đầu tư vào nỗ lực này là thiết yếu cho sự thịnh vượng trong tương lai của P&G, và ông là người đặc biệt đủ năng lực để thực hiện nó.

Một nhiệm vụ quan trọng đối với Roger là xây dựng danh tiếng học thuật của Rotman bên ngoài học viện. Ông không có lợi thế so sánh, hoặc thậm chí tương đương, trong việc xây dựng danh tiếng học thuật của trường bằng cách xuất bản trong các tạp chí khoa học. Nhưng với thời gian ông tái đầu tư từ các hoạt động mà người khác có thể làm tốt hơn hoặc ông không nên làm, Roger đã có thể viết tất cả các cuốn sách và bài báo phổ biến đó, đồng thời xây dựng một đội ngũ giảng viên đẳng cấp thế giới.

Bài viết gốc Đăng trên HBR https://hbr.org/2025/01/leaders-shouldnt-try-to-do-it-all